Главная страница -->  --> Тренинг как форма эффективного обучения сельских библиотекарей


Авторская редакция

Тренинг как форма эффективного обучения сельских библиотекарей

Для цитирования:

Тикунова, И.П. Тренинг как форма эффективного обучения сельских библиотекарей [Текст] : метод. рекомендации / И.П. Тикунова // Библиотека – центр жизни местного сообщества : сборник материалов семинара сельских библиотекарей Арханг. обл. / Арханг. обл. науч. б-ка им. Н.А. Добролюбова; Ин-т «Открытое общество» (Фонд Сороса). – Архангельск, 2003 – С. 8-16.

Изменение социально-культурной среды, принципов организации деятельности библиотек, внедрение новых информационных технологий и изменение потребностей пользователей определяют новые требования к библиотечному персоналу. Несомненно, устаревшие профессиональные знания сдерживают модернизацию муниципальных и сельских библиотек, препятствуют развитию сетевого взаимодействия библиотек разного уровня. Поэтому наличие возможностей для актуализации профессиональных знаний и навыков библиотечных специалистов является важным фактором успешного развития библиотек и удовлетворения ими потребностей общества в информации и знаниях.

Работники сельских библиотек составляют самую многочисленную группу библиотекарей Архангельской области (более 40% от общего количества специалистов, работающих в областных и муниципальных библиотеках). Большинство из них получило свое базовое профессиональное образование в 70-80-е годы, поэтому возникла острая необходимость актуализации профессиональных знаний, приобретения навыков работы в современных условиях.

В условиях ограниченности финансирования образовательных мероприятий для библиотекарей села, труднодоступности для них источников профессиональной информации особенно важен выбор формы обучения, позволяющей эффективно и в короткие сроки овладеть необходимыми знаниями и навыками.

Одним из критериев эффективного обучения взрослых является учет психологических особенностей взрослых учеников. К числу таких особенностей относятся следующие:

-        потребность в обосновании необходимости (смысле) обучения для личностно-профессионального развития и решения насущных производственных задач;

-        потребность в самостоятельности принимать решения в отношении содержания и способов обучения и отвечать за свой выбор;

-        наличие жизненного и профессионального опыта, который порой превосходит по объему опыт преподавателя или ведущего обучение.

Среди современных форм обучения тренинг наиболее полно удовлетворяет современным требованиям. Методика его проведения не только учитывает перечисленные выше особенности взрослых учащихся, но и позволяет в короткие сроки освоить широкий диапазон навыков и умений.

В ходе тренинга учитываются и используются все элементы системы успешного обучения взрослых: осмысление собственной деятельности - рождение новых идей - апробация их на практике - получение и анализ нового опыта. Тренинг позволяет учесть такие особенности взрослых учащихся, как потребность в самостоятельности, жизненный опыт, назревшая необходимость, практическая направленность.

 

Методика подготовки и проведения тренинга.

Проведение любого образовательного мероприятия предваряет подготовительный этап. Тренинг не является исключением. Подготовка этой формы учебы начинается с постановки соответствующих целей и задач.

В зависимости от решаемых с помощью тренинга проблем выделяют три уровня целей: индивидуальный, системный и стратегический. Индивидуальный уровень относится к тем потребностям, которые связаны с приобретением отдельными специалистами навыков конкретных технологических операций. Например, использование новых информационных технологий в каталогизации, организация и проведение презентаций, написание деловых бумаг и т.д. Проблемы системного уровня связаны с организацией взаимодействия внутри одной библиотеки или целой библиотечной системы, с организацией корпоративной работы, например: управление конфликтами, умение работать в группе. Стратегический уровень относится к потребностям организации, которые связаны с определением ее положения в социально-экономической и культурной среде, с управлением организацией, разработкой стратегий и перспектив развития.

Тренинг для специалистов сельских библиотек может решать проблемы всех трех уровней одновременно. Примером может быть тренинг, нацеленный на первом уровне на приобретение навыков проектной работы и проведения презентаций, на втором - на подготовку условий для развития партнерства и сетевого взаимодействия, на третьем - на осознание социальных изменений, повлиявших на изменение роли и места библиотеки в обществе, на изменение профессионального сознания сельских библиотекарей.

Тренинг подобного рода позволяет решить следующие задачи:

-         учебные (обучение, предоставление информации, формирование и закрепление новых профессиональных навыков);

-         аналитические (проведение диагностики состояния проблемы, способов ее решения и подготовки участников);

-         методические (подготовка рекомендаций по улучшению или изменению ситуации).

Важное значение в подготовке тренинга имеет определение методов обучения, разработка вспомогательных материалов и рабочих таблиц, разработка критериев оценки результатов. Среди наиболее распространенных методов можно выделить лекции, дискуссии, различного рода игры (ролевые, моделирующие, имитационные) и анализ конкретных ситуаций, интерактивное обучение, методы коллективной мыслительной деятельности («мозговая атака», «метаплан» и т.д.).

В отличие от традиционной образовательной практики лекции в тренинге используются для сжатого сообщения большого объема сведений, часто это информационное введение в тему. Восприятие устного изложения становится эффективнее, если лекция сопровождается слайдовой презентацией, направленной на ориентацию слушателей, удержание их внимания. Информацию большого объема рекомендуется представлять участникам в печатных раздаточных материалах, при необходимости - в специальной документации.

Дискуссия - еще один распространенный метод обучения. В его основе лежит обмен мнениями по заданной теме. Для эффективного использования дискуссии в рамках тренинга следует придерживаться некоторых правил. Во время дискуссии задача ведущего - организовать упорядоченное общение-диалог участников для достижения учебных целей.

Основными чертами любой игры являются состязательность и условность действия. Состязательность позволяет сделать тренинг живым и увлекательным. Условность позволяет вводить и отрабатывать многие навыки, особенно коммуникативные и управленческие, на нейтральном материале. В тренингах нередко используют элементы разных видов игр.

Ролевые игры основаны на разыгрывании условной роли. Исполнение роли дает участникам возможность:

-         исследовать свое привычное поведение

-         выйти за рамки привычных поведенческих шаблонов

-         освоить действия, необходимые на рабочем месте.

В тренинге условность обычно приближена к реальности. В ролевой игре кроме ролей участникам предлагается сюжетная завязка чаще всего без конкретных правил. Обязательным действующим лицом любой ролевой игры являются наблюдатели, которые анализируют происходящее, не вмешиваясь в ход игры, знакомят участников со своими наблюдениями и замечаниями на этапе подведения итогов. Ролевая игра позволяет увидеть и зафиксировать не только образ действий, но и отношение человека к тому, как он действует, выявить поведенческие проблемы, повысить восприимчивость к пересмотру и перестройке стереотипов и закрепить желаемые навыки.

Недостатком ролевой игры является преобладание стереотипов поведения, мешающих участникам игры увидеть ситуацию или свои действия со стороны. Игроки воспроизводят привычные действия, даже если они не эффективны, или же начинают дискутировать на тему «как бывает на самом деле». В этой ситуации необходимо перенести действие в условный план, смоделировать нетипичную ситуацию, сохраняя черты реальности, важные для достижения намеченных результатов обучения.

Моделирующие игры, основанные на замене реальности обобщенной, иногда чрезвычайно отстраненной моделью, позволяют отвлечь внимание участников от производственных проблем и эффективно отрабатывать способы действий, навыки. К числу типичных относятся игры, моделирующие принятие решений в условных ситуациях кораблекрушения, необитаемого острова и т.д.

Имитационные игры способствуют отработке функциональных связей. Они позволяют:

-         увидеть основные черты существующей реальности

-         воспроизвести реальные деловые ситуации

-         отработать функциональные взаимодействия.

К числу типичных относятся деловые игры, имитирующие работу организации, структурного подразделения, рабочей группы. В отличие от ролевой игры имитация не предполагает разыгрывания роли, задача имитационной игры - научить принимать оперативные решения в условиях возможных ситуаций.

Интерактивное обучение обеспечивает участникам возможность преобразовать их собственный опыт, побуждает к самостоятельному поиску решения проблем. Задача ведущего в ходе интерактивного обучения создать условия для проявления участниками активности и инициативы. Существует несколько видов активности участников. Проявляя физическую активность, участники меняют рабочее место, пересаживаются, говорят или слушают, пишут или рисуют. Участники становятся социально активными, когда задают вопросы, отвечают на них, обмениваются мнениями. Познавательная активность проявляется, если участники обучения вносят дополнения или поправки в изложения тренера, рассказывают о собственном профессиональном опыте, сами находят решение проблемы. Эффективный тренинг предполагает взаимосвязанное использование всех трех видов активности. Инициатива участников проявляется в том, что участники самостоятельно определяют вид деятельности для решения каждой из поставленных учебных задач, например: изменения в физическом окружении (см. физическая активность), взаимодействия друг с другом в ходе занятий (см. социальная активность), влияние на способы обучения и содержание тренинга (см. познавательная активность).

Анализ конкретных ситуаций - давно и хорошо известный метод обучения. Анализ конкретных ситуаций позволяет в условиях обучения обратиться к конкретному опыту с целью его осмысления. Основная задача метода - помочь участникам соотнести свой опыт с предлагаемыми подходами и моделями, самостоятельно выработать ориентиры и способы действий в реальных условиях. При проведении тренинга этот метод используется в сочетании с имитационным и игровым моделированием, использует методы анализа, применяемые в современной управленческой практике (SWOT-анализ). При выборе ситуаций для анализа необходимо соблюдать следующие требования: ситуации должны быть реальными и предполагать отработку конкретных навыков или моделей. Метод предполагает принятие решений и проведение обсуждений в ходе групповой работы, поэтому очень часто анализ конкретных ситуаций проводится с применением различных методов выработки решений, например, мозговой атаки.

В числе недостатков этого метода можно назвать следующие:

-         участники порой уходят в сторону, решая вопросы, не способствующие принятию решения по заданной проблеме

-         ведущий не может предусмотреть все вопросы, какие могут возникнуть в ходе обсуждения ситуации;

-         вопросы, возникающие в ходе обсуждения, могут иметь несколько вариантов правильных ответов

-         возможна низкая активность участников обсуждения, что негативно сказывается на результатах обучения

-         изучение конкретных ситуаций требует много времени, потому что обучающим элементом является сам процесс обсуждения.

Методы коллективной мыслительной деятельности требуют создания творческой атмосферы в процессе обучения, условий для раскрытия творческого потенциала каждого участника. Используя эти методы, необходимо препятствовать проявлению авторитаризма в оценке творческой деятельности каждого из участвующих в тренинге. В числе достоинств этих методов: активизация работы всех участников, глубокое вовлечение их в ход обсуждения, поиск решения проблемы. В ходе организованного обсуждения рождается большое количество идей, происходит их более гибкое освоение. В то же время при использовании этих методов значительно снижается управляемость процессом совместной работы, возрастают затраты времени на поиск оптимального решения, повышаются требования к мастерству ведущего.

Одним из важнейших факторов успешного проведения тренинга является участие в его проведении хорошо подготовленного ведущего. В его роли может выступить методист или библиотечный работник, удовлетворяющий ниже перечисленным требованиям:

-         умение работать с группой, владение навыками психологической и педагогической работы

-         владение лекторским мастерством, презентационной технологией,

-         наличие опыта преподавательской деятельности, владение методикой интенсивного обучения

-         хорошее знание темы обучения,

-         владение навыками управленческой и профессиональной экспертизы

-         умение быстро решать нестандартные задачи.

-         обладание быстрой реакцией, аналитическими способностями, способностью обобщать и видеть целое.

-         умение перестраивать запланированную работу

-         умение настойчиво идти к поставленным целям.

Подготовка аудитории и технического оборудования также является необходимым элементом предваряющего этапа. Крайне важно чтобы помещение для занятий было достаточно просторным для работы в нескольких группах, чтобы столы и стулья в нем свободно передвигались. Группа должна сидеть так, чтобы каждого ее члена было видно и слышно всем. Лучше не загромождать аудиторию столами, а все что участники семинара должны записать, подготовить заранее в виде раздаточных материалов.

Разрабатывая программу занятий, следует включить в расписание перерывы между выполнением заданий тренинга. Это необходимо, чтобы участники могли обдумать, обсудить последнее задание или просто отдохнуть. При проведении тренинга важно создать соответствующую атмосферу, позволяющую участникам тренинга отвлечься от своих повседневных забот, преодолеть сложившиеся стереотипы и направить свою энергию на поиск свежих идей.

Непосредственное проведение тренинга включает три этапа: введение в работу, непосредственное обучение и подведение итогов.

I этап тренинга (введение в работу) играет важную роль, так как в значительной степени определяет эффективность всего тренинга. В число обязательных процедур входят:

-         знакомство участников

-         объявление целей и задач

-         выяснение ожиданий и потребностей участников

Знакомство участников тренинга используется не только для того, чтобы запомнить имена друг друга, для этого достаточно подготовить и раздать бейджи. Во время знакомства предпринимается первая попытка раскрепостить участников тренинга, настроить на непринужденную творческую работу, дать возможность каждому высказаться.

Способов проведения знакомства множество: например, можно ограничиться простым представлением участников по кругу. Можно разнообразить этот способ, задавая каждому участнику какой-нибудь неожиданный вопрос: «Почему Вас назвали таким именем?» или «Ваше самое большое достижение в прошлом году?». Обычно это сразу вызывает интерес других и помогает раскрепоститься. Можно разбить группу на пары и попросить каждого участника подготовить небольшой рассказ о своем партнере по заранее составленному плану (имя, место работы, должность, самая большая последняя удача, самая большая последняя неудача, общие характеристики и т.д.), а затем представить его группе. Чтобы знакомство не затянулось, рекомендуется регламентировать время для подготовки до 5 минут, а для выступления – не более 1 минуты.

Метод «Снежный ком ассоциаций» позволяет быстро и иногда очень продуктивно запомнить имена всех участников. Первый по кругу называет свое имя, сопровождая его каким-нибудь ассоциативным эпитетом, можно на ту же букву («одинокая Ольга», «активный Антон», «ленивая Лена» и т.д.). При этом, чем смешнее или неожиданнее эпитет, тем лучше он запоминается. Второй участник повторяет слова предыдущего и называет себя, третий повторяет всех предыдущих и добавляет себя и т.д. Заканчивает знакомство ведущий, называя по порядку имена и эпитеты каждого участника.

Метод «Большая картина» требует достаточно большого времени, но позволяет задать нужный настрой всему тренингу. Перед началом занятий на столы, сдвинутые в центре, раскатывается большой рулон бумаги (4-5 м), ставятся коробки с акварельными красками, каждому участнику вручают кисточку. Участники должны зарисовать весь этот огромный лист бумаги. Во время рисования каждый участник поочередно представляет себя и отвечает на вопрос: «Что он ждет от данного тренинга?». После каждого представления все участники перемещаются вокруг стола на один шаг по часовой стрелке, продолжая дорисовывать или перерисовывать картину. К концу знакомства участники закрашивают весь «холст» и оставляют для просушки, а тренинг продолжается далее. В конце тренинга каждому участнику выдают лист бумаги формата А4, из которого вырезается рамка. Получившиеся рамки накладывают на общую картину по желанию участников, вырезают выбранные фрагменты и наклеивают на них рамки. Получившиеся картинки становятся памятными символами совместной работы. Чтобы конкретизировать оценку результативности тренинга можно предложить его участникам на обороте своих фрагментов записать собственную оценку и пожелания в свой адрес по поводу будущей деятельности.

После знакомства можно приступить к сообщению целей тренинга. Обычно цели обучения становятся известны участникам из приглашения или программы, поэтому ведущему остается лишь вкратце напомнить о них. Однако, помня о том, что результативность обучения взрослого возрастает при использовании активных методов обучения, следует любую информацию в ходе тренинга подавать в диалоге с группой.

Диалог с группой строится таким образом, что ведущий ставит перед группой вопросы, отвечая на которые группа, активизируя свой жизненный и профессиональный опыт, предлагает информацию, необходимую для продолжения тренинга. Чтобы вовлечь группу в диалог, можно использовать такие способы, как мозговая атака и комментирование.

Мозговая атака, как уже отмечалось выше, относится к методам творческого мышления. В ее основе – генерация идей, не ограниченная их оценкой или анализом. Для организации диалога ведущий задает группе наиболее общий вопрос по теме своего выступления и просит дать на него любые ответы. Эти ответы в виде ключевых слов фиксируются на специальном листе или доске. Ведущий продолжает упражнение до тех пор, пока не наберет необходимое количество ключевых слов для своего заранее подготовленного выступления. После этого ведущий приступает к обобщению полученного материала, подкрепляя его фактами и ссылаясь на авторов ключевых слов из числа участников тренинга. Тем самым у группы складывается впечатление, что она сама выдала эту информацию, а значит, воспримет ее как свою собственную и лучше запомнит. Кроме того, в результате мозгового штурма будет составлено наглядное пособие с необходимыми ключевыми словами, которое повысит усвоение необходимой информации.

Чтобы помочь участникам, ведущему рекомендуется:

-              подбадривать участников улыбками, поощряющими фразами;

-              пресекать попытки критиковать или комментировать чужие высказывания;

-              благодарить за каждую высказанную мысль

-              записывать каждое высказывание в неизменном виде, переспрашивать, уточнять другие варианты.

Комментирование в отличие от мозговой атаки более похоже на свободный диалог с группой. Ведущий задает группе вопросы, которые помогают выстроить логическую цепочку проблем по теме тренинга. На каждый вопрос ведущий собирает ответы, каждый из которых считается правильным, до тех пор, пока не будет произнесен нужный вариант, отталкиваясь от которого можно задавать следующий вопрос. Этот метод следует применять только хорошо подготовленному ведущему. Во-первых, диалог должен проходить естественно и непринужденно, чтобы группа не заподозрила «манипулирования». Во-вторых, ведущий должен твердо знать, к какому вопросу группа должна перейти дальше.

Если группа не очень разговорчива или затрудняется при ответе на вопрос, можно воспользоваться специальной методикой активизации общения. Суть ее заключается в использовании альтернативных вопросов, содержащих некоторые варианты ответов. Если и это не помогает, то перейти к вопросам, требующим ответов «да» или «нет».

Чтобы сделать работу с ключевыми словами более эффективной, можно использовать метод «Метаплан». Суть метода сводится к оформлению ключевых слов по теме тренинга на специальных разноцветных карточках, которые крепятся во время занятия на специальном стенде в порядке, соответствующем развернутому плану выступления ведущего. Цвет карточки означает уровень пункта плана. Например, при подготовке метаплана целей и задач тренинга ключевые слова, обозначающие цели семинара, будут написаны на карточках одного цвета, задачи, вытекающие из этих целей, - на карточках другого цвета, предполагаемые результаты обучения – на карточках третьего цвета. Главное правило – надписи на карточках должны быть хорошо видны всем участникам тренинга.

Важным моментом первого этапа является выяснение ожиданий участников, даже в том случае, когда эти ожидания достаточно предсказуемы. Дело в том, что, когда человек сам формулирует свои потребности, он одновременно пытается осознать их, что помогает избежать недопонимания или неудовлетворенности.

В числе самых простых способов выяснения ожиданий участников можно назвать следующий. Ведущий вывешивает плакаты, на каждом из которых записано начало фраз, с помощью которых обычно формулируют свои ожидания, например: «Я надеюсь, что этот тренинг будет…», «Я ожидаю, что в ходе тренинга…», «Я буду разочарован, если…» и т.д. Ведущий предлагает каждому участнику самостоятельно дописать конец этих фраз. После этого он должен обязательно обобщить и уточнить эти формулировки, чтобы не было недопонимания. В конце тренинга ведущий снова обращает внимание участников на эти записи и вместе с ними отмечает то, что было реализовано, обсуждает, что осталось невыполненным и почему. Если нет возможности выделить достаточно времени для выяснения ожиданий, можно предложить участникам записать свои ожидания на обычных листах бумаги, пустив их по кругу или по рядам во время выяснения целей и задач тренинга. Если участники тренинга сидят по кругу лицом друг к другу, можно раздать им согнутые пополам листы плотной бумаги и попросить на одной из половинок написать ожидания, а на другой – имя. После этого следует листы расположить перед участниками так, чтобы текст был виден всем. Ведущий проходит по кругу, зачитывает формулировки, уточняет их. Затем листы можно развернуть именами вперед. В конце занятий участники вычеркивают формулировки реализованных ожиданий и разворачивают листы текстом к центру для подведения итогов.

II этап тренинга начинается с анализа конкретной ситуации: выявления проблем и их обсуждения. Для этого можно использовать такие методы, как метаплан, SWOT-анализ, дискуссия и т.д.

SWOT-анализ относится к наиболее популярным сегодня методам анализа ситуации и оценки ресурсов организации. Его название складывается из первых букв английских слов Strengths (сильные стороны или ресурсы организации), Weaknesses (слабые стороны или имеющиеся проблемы), Opportunities (возможности для развития, которые существуют вне организации), Threats (угрозы благополучию организации, имеющиеся во внешней среде). Такой анализ может быть провведен как в целом по организации, так и по отдельному проекту или проблеме. Для его проведения участники тренинга делятся на группы и в ходе обсуждения заполняют таблицу (см. рисунок 1).

 

S

W

O

T

 

В дальнейшем результаты этих обсуждений сводятся ведущим в общую таблицу. Эффективность этого метода зависит от того, как результаты этого обсуждения будут учтены при дальнейшей выработке конкретных предложений и проектов. Вариантами использования позиций SWOT-анализа могут быть следующие.

«Сильные стороны»:

-         служат основными механизмами устойчивого развития

-         являются фундаментом новых проектов

-         могут стать способами преодоления препятствий.

«Слабые стороны»:

-         являются препятствием для развития организации

-         обязательно учитываются при разработке стратегии организации

-         их преодоление - задачи новых проектов

«Возможности»:

-         служат дополнительными ресурсами организации

-         эффективно используются при совпадении целей и задач организации

-         способствуют внедрению новых видов деятельности

«Угрозы»:

-         должны быть учтены в каждом новом проекте

-         являются потенциальным препятствием развития

-         могут быть нейтрализованы или преобразованы в возможности

 

Более простым способом проведения анализа может быть его графический вариант, предполагающий выявление препятствий и способы их преодоления. На стенде (доске) ведущий рисует ось, от которой в одну сторону откладываются стрелки, символизирующие препятствия в развитии организации или реализации проекта. Чем серьезнее помеха, тем длиннее стрелка. В другую сторону рисуют стрелки, соответствующие способам преодоления этих сил. Задача участников тренинга - придумать столько способов, чтобы в сумме они превысили размеры препятствий.

Для того, чтобы научить участников тренинга преобразовывать угрозы в возможности, можно воспользоваться методами анализа, предполагающими нетрадиционные подходы к стандартной ситуации. Например, ведущий предлагает группе сформулировать главные проблемы, а затем каждой из мини-групп выбрать одну из проблем и попытаться доказать, что она является главным достоинством организации. Этот способ позволяет научиться находить скрытые возможности и ресурсы.

После того, как составлен список проблем, можно приступать к определению приоритетов среди проблем. Для этого сначала договариваются о допустимом количестве первоочередных для решения проблем, для проектного тренинга оно не превышает 3-5.

Самым простым способом выбора приоритетов может быть обычное голосование. Каждый участник может отдать свои 3-5 голосов любым из перечисленных проблем, причем голоса можно отдавать все одной проблеме или распределить их между разными позициями. Для объективности можно провести голосование в два тура: сначала выбрать 6-8 проблем, обсудить их значение для развития организации или реализации проекта, а затем из этих проблем определить окончательное количество.

После определения приоритетных проблем участники приступают к выработке их решений, формулируя цели и задачи дальнейшего развития организации. Предпочтительным методом работы может быть мозговая атака, в результате которой появляется несколько вариантов решения по каждой из приоритетных проблем.

Завершающей процедурой обучения является выбор и детализация наиболее оптимальных решений. Для этого можно разделить всех участников на группы и предложить каждой из групп разработать один из вариантов предложенных проектных идей. Познакомиться с разработанными проектами можно разными способами, например: оформить стендовую презентацию или провести ярмарку проектов или их защиту, рекламную кампанию и т.д. Важно, чтобы все участники тренинга могли познакомиться с результатами работы всех членов группы.

На заключительном этапе тренинга проводится подведение его итогов. Ведущий делает обобщение полученных результатов, обзор использованных методов, а также выясняет мнение группы о достигнутых результатах и завершает упражнения, начатые во время выяснения ожиданий участников. Оценивая результаты тренинга, ведущий должен помнить следующее:

-         успех тренинга - успех группы, неудачи тренинга - неудачи ведущего, поэтому никогда не обвиняйте участников тренинга в его неудачах;

-         откровенность - лучшее лекарство от провала: как правило, группа взрослых людей изначально настроена доброжелательно и благодарно, поэтому можно откровенно обсудить все неудачи тренинга и ошибки ведущего;

-         не стоит в случае неудачи начинать извиняться и оправдываться, спокойный и серьезный разговор о причинах неудач всегда помогает лучше.

В ситуации, когда многие ожидания остались не реализованными, лучше всего попытаться обсудить причины неудач вместе с группой. Доверительная беседа поможет снять некоторую неудовлетворенность от тренинга. При этом ведущему следует дружелюбно и спокойно относится к критическим замечаниям, не пытаясь спорить или что-то доказывать. В таких ситуациях лучше задать встречный вопрос: «А как бы сделали Вы на моем месте?».

Для правильной оценки результативности тренинга нужно проанализировать не реакцию, объем и качество усвоения сразу после обучения, но и проследить изменения, произошедшие в поведении участников на их рабочих местах и в деятельности их организаций.

 

Литература:

1.     Кларин, М.В. Корпоративный тренинг от А до Я.- М.: Дело, 2002.- 224 с.

2.     Жадько, Н.В., Чуркина, М.А. Проблемы современного тренинга. // Управление персоналом.- 2002.- № 1.

3.     Жадько, Н.В., Чуркина, М.А. Тренинг: результаты = задачи: Проектный подход в тренинге. // Управление персоналом.- 2002.- № 11.- С.52-52.

4.     Чикуров, О.Б. Что такое Workshop?: Пособие для организаторов практических семинаров.- Псков: Издательство обл.центра народного творчества, 2001.- 52 с.

 


Рейтинг@Mail.ru

Обновлено: 11/04/2017
© Тикунова И.П., 2007-2017